多品类与多元化到底对或不对，好还是不好，在企业经营管理范畴貌似没有结论性的答案。先说失败的案例，时间远一点的有巨人集团。史玉柱曾经反省其最大的失误之一就是盲目追求多元化扩张。当年巨人集团从IT到房地产业,再到保健品，同时跨入多个行业，急于铺摊子，最终因为资金链断裂，巨人一夜驾崩！

再说时间近一点的企业娃哈哈。据媒体公开报道显示，娃哈哈在2012年销售收入出现下滑之后，开始加快多元化步伐，先后进入婴幼儿奶粉、商场零售、白酒等领域。一系列的极速多元化扩张之后，结果大多是以失败收场。哇哈哈寄望凭借饮料行业的强势渠道打通其他多元化方向的坦途，最终的结果是多元化战略并未能为主业分忧，反而成为拖累。

有失败的也有成功的，成功的代表就是中国的海尔。1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国利勃海生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到2010年海尔集团销售收入过千亿，产品线涵盖冰箱、空调器、洗衣机、彩电、小家电、整体厨房(橱柜、厨电)等27个门类。近年来，海尔更是大举进军整体家装、智能家居等更为复杂的领域。在海尔的发展历程中，多元化是最重要的成长方式，目前来看海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。

在成熟的家电行业中，美的的品类扩张与多元化非常成功，格力专注于空调也成为千亿巨头。家居企业到底要不要进行品类扩张，要不要进行多元化经营？笔者个人的观点是“顺势而为、量力而行”！

首先，品类多元化要有一个相对科学的逻辑。比如欧派从橱柜到衣柜，索菲亚从衣柜到橱柜，再到木门，逻辑就很清晰，都是木作定制产品，新品类和原有业务可以很好地协同与融合。

其次，资源与能力要匹配。企业品类扩张要具备资金、产品研发、生产制造、销售渠道布局、人员团队等不可或缺的资源与能力。如果资源不充分、能力有欠缺，结果可能新业务没起来，原有业务一落千丈，那就得不偿失啦！

对于大多数家居企业而言，品类扩张不是大学问，怎么加才是，加得不好企业可能就要垮台。总结:“选择没有错，但一定是以成败论英雄”。

趋势3：强渠道与多元渠道共存

2017年底，红星美凯龙A股上市；2018年2月，阿里投资居然之家。可以肯定的是，这两大渠道的资本事件会让其全国连锁扩张的速度更快、更猛烈。

截止目前，两大家居渠道巨头的数据是这样的:红星美凯龙在全国拥有256家卖场，2018年计划新开100家；居然之家在全国已经有超过225家卖场，2018年计划再连锁100家。